EnglishVietnamese

Bezos sải cánh

Không giống như những người khổng lồ công nghệ khác của Mỹ, Amazon không có khuôn viên theo truyền thống. Trong tổng số 575 ngàn người trên toàn thế giới, khoảng 45 ngàn nhân viên và giám đốc điều hành ở Seattle, làm việc rải rác trong nhiều tòa nhà cao tầng trong trung tâm thành phố và khu South Lake Union. “Trụ sở chính” của Amazon mặc định là nơi mà Jeff Bezos, người sáng lập và CEO, có mặt, hiện tại là tòa nhà Day 1. Tên của nó bắt nguồn từ một phương châm vĩnh cửu của Bezos: rằng, xét tương đối, chúng ta vẫn đang ở “ngày đầu” của Internet — và, nói rộng ra, Amazon chỉ mới bắt đầu.

 Khó mà tỉnh bơ nói điều đó, với doanh số bán hàng, lợi nhuận và giá cổ phiếu tất cả tăng vọt, đặc biệt giá cổ phiếu tăng 270% trong ba năm và 103% trong 12 tháng qua. Amazon đang bám sát Apple để trở thành công ty có giá trị nhất thế giới, và Bezos, với tài sản trị giá gần 160 tỉ đô la Mỹ, đã trở thành người giàu nhất hành tinh tính đến hiện tại. Tuy nhiên, Bezos nói về Amazon như một công ty khởi nghiệp non nớt vừa kết thúc vòng gọi vốn Series A. “Trên thực tế, quy mô thị trường là không giới hạn,” Bezos nói, tay áo xắn lên khoe cánh tay giống như của Popeye, sản phẩm của quá trình tập tạ ở tuổi trung niên đem lại kết quả đáng kinh ngạc cho người đàn ông ở tuổi 54. Lý do tăng trưởng của ông đến từ sự kết hợp “siêu may mắn”: Thị trường bán lẻ, mỏ vàng gốc của Amazon, lớn “hàng ngàn tỉ,” và theo lời ông, thị trường đám mây do Amazon Web Services (AWS) tiên phong cũng vậy. “Có nhiều ngành trong đó thị trường bị hạn chế,” ông chủ công ty có doanh thu dự tính đạt 210 tỉ đô la Mỹ trong năm nay cho biết. “Nhưng chúng tôi không gặp vấn đề đó.”

Nếu Jeff Bezos đã trở thành doanh nhân đáng gờm nhất thế giới, khả năng ông trở nên “không giới hạn” sẽ khiến các chủ doanh nghiệp suy nghĩ. Đúng, ông tàn nhẫn và là bậc thầy của cuộc chơi lâu dài, nhưng sức mạnh lớn nhất của Bezos, xuất hiện trong vài năm qua, là khả năng chuyển đổi Amazon thành nhiều công ty liền kề — một số trong đó chỉ liền kề trong quá khứ — trên quy mô lớn. Nó có thể định lượng được: Forbes đã xếp hạng các công ty đổi mới sáng tạo trong tám năm và gần đây chúng tôi làm việc với bộ ba giáo sư quản lý nhằm tìm ra các lãnh đạo doanh nghiệp đổi mới sáng tạo nhất nước Mỹ. Phương pháp bốn hướng — kết hợp danh tiếng và ảnh hưởng tới công chúng, giá trị tạo ra và khoản tiền mà các nhà đầu tư giao cho giám đốc điều hành — đặt ngay Bezos vào vị trí đầu tiên.
“Những gì Jeff Bezos đã làm và sẽ làm có lẽ là thành tựu đáng chú ý nhất tôi từng thấy,” Warren Buffett nói với Forbes năm ngoái, khi được hỏi đâu là bộ óc kinh doanh ấn tượng nhất trong gần tám thập kỷ ông quan sát. “Vì anh ta chiếm lĩnh hai ngành công nghiệp rất lớn, đồng thời và ngay trước mắt đối thủ cạnh tranh mà họ không biết, anh ta trở thành lãnh đạo, đang định nghĩa lại khái niệm đó, và thành công trong các ngành thực sự lớn.”
Mặc dù Bezos và Buffett đề cập đến bán lẻ và đám mây, Bezos thực sự không bị giới hạn trong nhiều lĩnh vực hơn. Thứ nhất, nhờ AWS, công ty nổi tiếng vì tập trung vào tăng trưởng thay vì lợi nhuận cuối cùng đã nhả ra hàng tỉ đô — và Bezos có uy tín trong thị trường để tái đầu tư nó theo cách ông muốn. Thứ hai, quy mô Amazon cần cho tăng trưởng thực tế đòi hỏi sự quyết liệt. Và cuối cùng, bằng cách chi phối các dịch vụ kinh doanh bán lẻ và kỹ thuật số, cả hai đều gắn với gần như mọi ngành khác, giờ đây ông ở vị trí thuận lợi để lấn sang bất kỳ ngành nào có giá trị gia tăng. Ông đang chi hàng tỉ đô vào ít nhất bốn thị trường: chăm sóc sức khỏe, giải trí, điện tử tiêu dùng và quảng cáo — trong đó gồm nhiều công ty chưa sợ hãi Amazon. Không phải ngẫu nhiên mà cả bốn ngành đó đạt hoặc gần đạt đến tiềm năng “hàng ngàn tỉ” mà Bezos ám chỉ.
Trong khi những người tiên phong cùng lứa trong kỷ nguyên dot-com đầu tiên chấp nhận và phổ cập khái niệm “cởi mở trong điều hành,” Bezos luôn coi lén lút như một tài sản, che giấu các sáng kiến mới bên trong những khoản chi tiêu lớn hơn và vờ không quan tâm đến những xu hướng đang lên. Khi hồ sơ công khai của Bezos lan truyền, các bài phát biểu công khai và các cuộc phỏng vấn (dù ông sở hữu Washington Post) ngày càng trở nên hiếm hoi. Bezos từ chối bàn luận về Donald Trump, người chỉ trích ông và tờ Post trên Twitter. 

Khi được hỏi, với tư cách là người đứng đầu công ty quảng cáo đang tăng trưởng, liệu ông có học được bài học nào từ những lùm xùm của Facebook năm ngoái, câu trả lời của ông ngắn gọn, mang tính chính trị và ngoài sức tưởng tượng. “Không,” người ủng hộ chia sẻ kiến thức trong doanh nghiệp cho biết, ngừng lại trong vài giây để nhấn mạnh rằng ông không đi theo hướng đó. Câu hỏi như trên đối với việc trở thành một công ty dữ liệu. “Tôi chưa bao giờ thực sự nghĩ về Amazon theo cách đó,” người đàn ông điều hành công ty dựa trên dữ liệu nói, trước khi trở lại lời lẽ quen thuộc của mình. Khi được gợi ý rằng nó ít nhất là một công cụ, Bezos nhanh chóng xen vào: “Một trong nhiều công cụ.” Tuy nhiên, trong buổi sáng dành cho Forbes, ông đã phác họa cách ông đổi mới sáng tạo và chọn lĩnh vực để mở rộng, một lộ trình cho sự nổi dậy trong tương lai của Amazon. Với kích thước của Amazon, doanh nghiệp này đang di chuyển cả theo chiều dọc và chiều ngang, mỗi hướng đều dự báo nhiều đột phá hơn. Ngay cả năm năm trước, Bezos dường như chỉ hài lòng với việc bán được tất cả mọi thứ cho tất cả mọi người, trở thành mối tai ương đối với các nhà bán lẻ và bán buôn. Nhưng bậc thầy đổi mới này giờ đây đã có vũ khí tối thượng: bất kỳ ngành nào ông chọn.
Đối với thời đại không giới hạn này, từ quan trọng nhất ở Amazon là “có.” Bezos giải thích một cách chính xác về hệ thống phân cấp truyền thống của công ty: “Nếu một nhân viên cấp dưới nghĩ ra một ý tưởng mới và muốn thử. Họ phải thuyết phục sếp, sếp của sếp, sếp của sếp của sếp và cứ thế — bất kỳ chữ ‘không’ nào trong chuỗi đó có thể giết chết toàn bộ ý tưởng.” Đó là lý do các công ty khởi nghiệp tinh ranh dễ dàng làm thịt những con khủng long thủ cựu: Ngay cả khi 19 nhà đầu tư mạo hiểm nói không, chỉ cần người thứ 20 nói có để biến một ý tưởng đột phá thành công việc kinh doanh.

Theo đó, Bezos đã cấu trúc Amazon dựa trên cái ông gọi là “nhiều con đường dẫn đến chữ có,” đặc biệt là “cửa hai chiều”: các quyết định thường dựa trên cải tiến dần dần và có thể đảo ngược nếu không hiệu quả. Hàng trăm quản lý có thể thông qua một ý tưởng, và nhân viên có thể cân nhắc nó trong nội bộ. “Ông ấy biết và chúng tôi biết rằng bạn không thể phát minh hoặc thử nghiệm mà không thất bại,” Jeff Wilke, cấp phó lâu năm của Bezos chuyên điều hành các hoạt động tiêu dùng và bán lẻ của Amazon, cho biết. “Chúng tôi cổ vũ những điều đó. Trên thực tế, chúng tôi muốn chúng xảy ra ở mọi nơi. Jeff không cần duyệt chúng. Tôi không cần duyệt chúng.”
Nhưng nói đến những ý tưởng lớn hơn và theo ngành dọc — hay còn gọi là “cửa một chiều” — thay đổi hướng đi của công ty, Bezos tự hào khi là “giám đốc điều hành chậm lại.” Ông đang tìm kiếm ba thứ. Đầu tiên, tính độc đáo. “Chúng tôi phải có ý tưởng khác biệt, không thể lặp lại,” ông nói. Thứ hai, quy mô. “Chúng tôi sở hữu một số công ty rất lớn được gây dựng theo thời gian, và không thể dồn sức vào ý tưởng mà nếu thành công, nó vẫn sẽ nhỏ.” Và cuối cùng, lợi tức đầu tư xứng đáng với thung lũng Silicon.” Ngay cả ở quy mô đáng kể, phải có lợi nhuận trên vốn tốt.”

Cuối cùng, những ý tưởng đạt được ba yêu cầu đó, Bezos nói, xuất phát từ một trong hai mô hình. Hoặc bằng cách nhìn lại nhu cầu của khách hàng — như trong việc chúng tôi nhận thấy mọi người hành động theo một cách nhất định, vậy hãy cố gắng phục vụ họ bằng một sản phẩm. Hoặc nhìn về phía trước — chúng tôi biết cách làm điều gì đó có giá trị, vậy hãy tìm khách hàng. Cuối cùng người khổng lồ Amazon làm theo vế sau. Ban đầu đi theo thị trường ngách, Bezos có thể dễ dàng chỉ tập trung vào việc trở thành tiệm sách online của thế giới, như Etsy thống trị hàng thủ công và Zappos (hiện thuộc sở hữu của Amazon) thống trị giày dép. 
Nhưng khi thành thạo bán sách, Bezos thấy rằng ông có thể sử dụng những công cụ đó — từ quản lý hàng tồn kho đến các công cụ đề xuất — để lấn sân: đầu tiên vào âm nhạc và DVD, tiếp đến là đồ chơi và đồ điện tử, sau đó là bất cứ thứ gì có thể bán lẻ. Và ông một lần nữa tận dụng kiến thức đó một cách táo bạo (và thành công) trong việc đưa Amazon thành nền tảng cho những người bán độc lập, trước đây là đối thủ cạnh tranh, củng cố di sản của mình như một nhà bán lẻ chuyển đổi, đứng cùng hàng ngũ với Sam Walton, Aaron Montgomery Ward và Sears Julius Rosenwald của Roebuck.
Đáng lẽ câu chuyện chỉ kết thúc ở đây. Nhưng với tư cách là nhà bán lẻ trực tuyến thống trị của thế giới phương Tây, Amazon cũng giải quyết các vấn đề rất lớn về công nghệ và logistics, và thay vì xem những kỹ năng đó chỉ đơn thuần là bổ sung cho hoạt động kinh doanh cốt lõi, Bezos coi bản thân chúng là lĩnh vực kinh doanh. Nhu cầu nội bộ tìm lập trình viên bán thời gian đã dẫn đến Mechanical Turk, một trong những thị trường cung cấp nguồn nhân lực từ cộng đồng đầu tiên trên thế giới. Xây dựng cơ sở hạ tầng giao nhận hiệu quả đến kinh ngạc dẫn đến dịch vụ đóng gói bởi Amazon (Fulfillment by Amazon), và làm chủ cách thu tiền từ mỗi lần mua hàng đã dẫn đến Amazon Pay. Quan trọng nhất, khi Amazon bắt đầu xây dựng những tính năng khổng lồ để lưu trữ dữ liệu trên đám mây, Bezos nhận ra rằng các doanh nghiệp khác có thể cũng muốn lưu trữ dữ liệu của họ ở đó.
Năm 2017, AWS có doanh thu 17,5 tỉ đô la Mỹ. Ngay cả các khái niệm hoạt động dựa vào khách hàng đó cũng tạo ra cổ tức dựa trên kỹ năng. Lấy máy đọc sách Kindle, bước đột phá đầu tiên của Amazon về phần cứng, ra đời năm 2007 làm ví dụ. Wilke của AlliedSignal nhớ lại việc ông phản đối hội đồng quản trị. “Tôi đã lên tiếng và nói rằng, ‘Tôi không đồng ý. Tôi nghĩ chúng ta có thể sẽ trễ ngày giao hàng dự kiến. Năng suất của chúng ta sẽ quá thấp. Chúng ta sẽ thiếu sản phẩm. Chúng ta sẽ làm khách hàng thất vọng. Chúng ta là một công ty phần mềm.’” “Jeff nói, ‘Tôi sẵn sàng công nhận rằng tất cả những điều đó sẽ xảy ra, và tôi vẫn nghĩ rằng tầm nhìn phù hợp với công ty chúng ta là thực sự làm tốt việc chế tạo phần cứng, vì vậy chúng ta cần bắt đầu học.’” Và họ đã làm vậy. Kindle là một sản phẩm lý tưởng hóa của Amazon, cả vì sự đột phá trong phần cứng và vì nó nhắc về nguồn gốc bán sách của công ty.
Tuy nhiên, nó không làm thay đổi công ty và các thất bại về phần cứng khác, như thảm họa điện thoại thông minh Fire theo sau. Nhưng quyết định của Bezos cuối cùng cũng dẫn đến sự ra đời của loa Amazon Echosmart, sản phẩm đột phá thực sự. “Hiện nay chúng tôi có rất nhiều kinh nghiệm về phần cứng, nhưng khi đó chúng tôi không có những kỹ năng này,” Bezos nói và cười. “Bạn phải kiên nhẫn. Không chỉ cần thời gian để học một kỹ năng. Còn cần thời gian để nó chín muồi.” Nói cách khác, nếu bạn tìm hiểu các kỹ năng mà Amazon đang học, bạn sẽ mường tượng ra những gì nó sắp bán. Và hiện giờ Bezos đang học về chăm sóc sức khỏe. Đó là ngành công nghiệp lớn nhất nước Mỹ — 18% GDP — và là một trong những ngành kém hiệu quả nhất.

Năm ngoái, Bezos, cùng với Buffett và giám đốc điều hành của JPMorgan Chase, Jamie Dimon, đã thông báo rằng ba công ty của họ sẽ tập trung nỗ lực, thuê CEO Atul Gawande nổi tiếng để lãnh đạo một sáng kiến phi lợi nhuận nhằm cung cấp dịch vụ chăm sóc tốt hơn với chi phí thấp hơn cho nhân viên của họ, với ý tưởng tạo ra mô hình có thể mở rộng và nhân rộng. Đó không phải chuyện nhỏ: Ba công ty đó sử dụng 1,2 triệu nhân viên. Tính cả người nhà họ, việc đó giống như chạy một dự án thí điểm cho tất cả mọi người ở bang Oregon hoặc Connecticut. Bezos kiên quyết về ý định của Amazon trong chuyện này. “Đây là một sáng kiến phi lợi nhuận, như các bạn biết. Nó rất khác,” ông nói xen vào trước khi được đặt câu hỏi. Buffett, về phần mình, đồng tình và đã giải thích cho Forbes một vài tháng trước: “Mọi người đổ xô đến chúng tôi sau thông báo nói rằng ‘Chúng tôi muốn tham gia.’ Và chúng tôi nói, ‘Bạn không cần tham gia. Cứ lấy mọi thứ chúng tôi có, nếu chúng tôi có được bất cứ thứ gì.’” Câu “nếu chúng tôi có được bất cứ thứ gì” là chìa khóa. “Giống như khi Columbus lên đường, chúng tôi không biết đích xác mình đang đi đâu,” Buffett nói thêm. “Nhưng chúng tôi hi vọng có một lục địa khác ngoài đó và chúng tôi không đi lạc đường.”
Nhưng ngay cả khi họ đi ra ngoài trái đất, Bezos vẫn thắng, khi Amazon đánh bóng kỹ năng của nó và chiếm khoảng 1/5 nền kinh tế trong nước. Trong khi bất kỳ đột phá nào được phát triển cùng Buffett và Dimon “vẫn sẽ nằm trong tổ chức phi lợi nhuận đó,” Bezos nói, “mỗi công ty có thể theo đuổi sáng kiến của riêng họ.” Bezos đã bắt đầu. Vào tháng sáu, Amazon đồng ý trả gần một tỉ đô la Mỹ cho PillPack, công ty khởi nghiệp cung cấp toa thuốc đóng gói sẵn hằng ngày. Đó là tất cả những gì mà Amazon làm tốt: hoàn tất đơn hàng, tùy chỉnh và độ tin cậy. Và đó là bước tiến gần hơn đến lĩnh vực chăm sóc sức khỏe. Bezos cũng đang học về quảng cáo. Hiệu suất hằng quý gần đây nhất của Amazon cho thấy con số đáng ngạc nhiên: Amazon đang trên đà vượt quá tám tỉ đô la Mỹ doanh thu quảng cáo trong năm nay — gần gấp đôi tổng số của năm ngoái. Và tại sao không? Google có thể biết bạn quan tâm đến việc mua gì, Facebook có thể suy ra những gì bạn muốn mua, nhưng Amazon biết những gì bạn đã thực sự mua, hoặc thậm chí tỏ ra có ý định mua. Điều đó đặt ra rất nhiều vấn đề. Bezos nói một cách cởi mở về việc khách hàng ám ảnh với chuyện mua hàng hóa của ông, nhưng có rất ít khách hàng muốn bị nhắm làm mục tiêu với nhiều quảng cáo hơn. Bezos nói rằng sự tin tưởng mà Amazon đã xây dựng với khách hàng của mình sẽ đảm bảo công ty không vượt quá ranh giới — và rằng khách hàng, đổi lại, sẽ tin tưởng ông. “Nó rất có giá trị, và vì thế bạn sẽ không bao giờ làm bất cứ điều gì hủy hoại nó,” ông nói. “Đó là thứ cho phép bạn mở rộng kinh doanh.” Nếu Bezos có thể đi theo con đường đó, thật dễ để hình dung “bộ đôi độc quyền” quảng cáo Facebook-Google sẽ có thêm thành viên mới.
Khi bạn đi bộ giữa các tòa nhà cao tầng ở Seattle, tòa nhà thú vị nhất trong khu của Amazon, với khu sinh quyển mới tuyệt đẹp được thiết kế làm không gian chung của công ty — là cửa hàng thực phẩm ở tầng trệt của tòa nhà Day 1. Thương vụ mua lại Whole Foods trị giá 13 tỉ đô la Mỹ năm ngoái của Amazon chỉ là sáng kiến bán hàng tạp hóa thú vị thứ hai ở Amazon; cái đầu tiên là Amazon Go, cửa hàng thử nghiệm rộng 167 m2 mở cửa hồi tháng một. Go là cửa hàng thực phẩm, có thể là thứ đậm chất Amazon nhất ở Amazon. Bezos luôn nhấn mạnh đến tính thân thiện, và tại đây các nhân viên của ông (và một số cư dân Seattle và khách du lịch) mua bữa trưa, mua chúng từ Amazon và từ đó cung cấp cho công ty dữ liệu để gọt giũa thêm kỹ năng của mình. Quan trọng hơn, Go cho thấy những tiềm năng khi các khía cạnh khác nhau của vô số các hoạt động của Amazon kết hợp lại. Go tập hợp kiến thức thu được từ lượt mua hàng tại Whole Foods; từ các thuật toán và tính năng phần cứng ngày càng tinh vi của Amazon, dưới dạng công nghệ AI, máy ảnh và công nghệ cảm biến, kết hợp để tìm ra những gì đã được lấy ra khỏi giá để hàng (và đặt trở lại) và ai đã lấy; và từ Amazon Pay, nơi liên tục xử lý giao dịch sau khi ứng dụng của công ty đăng ký các đầu vào. Lấy một hộp sữa sô-cô-la ở đây trên đường đi ra ngoài có cảm giác như ăn trộm đồ — không có hàng chờ thanh toán, không quét mã, không quẹt thẻ. Nếu chăm sóc sức khỏe và quảng cáo đại diện cho sự mở rộng to lớn theo chiều dọc trên mô hình dọc của Amazon, Go tập hợp những tiềm năng có thể theo chiều ngang khi Amazon kết hợp tất cả lại với nhau. Khía cạnh quan trọng nhất của nó là Prime. Về cốt lõi, đó là công cụ tiếp thị, một cách để khuyến khích mua và tạo doanh thu đăng ký định kỳ (ước tính 10 tỉ đô la Mỹ năm 2017) — tương tự với các kho hàng như Costco và BJ’s Wholesale. Nhưng khi phát triển, Prime trở thành một cách để trao cho hơn 100 triệu khách hàng thành viên hàng loạt đặc quyền. Và những đặc quyền đó tạo ra những mảng kinh doanh phụ cận mới vô tận. Prime giải thích tại sao Amazon bắt đầu thâm nhập Netflix và dự kiến chi năm tỉ đô la Mỹ cho phát sóng trong năm nay, trong đó có loạt phim đình đám Marvelous Mrs. Maisel.

Chỉ trong vòng ba năm, “Prime Day” — 36 giờ giảm giá đặc biệt hằng năm chỉ dành cho thành viên, với những người tham gia chi hàng tỉ đô vào hơn 100 triệu sản phẩm trong tháng bảy này — đã trở thành ngày hội mua sắm với cơn sốt chỉ kém Black Friday và Cyber Monday. Tiếp cận Prime là cách Amazon khiến các nhà bán lẻ bên ngoài trả thêm tiền cho Fulfillment by Amazon. Prime cũng củng cố chiến lược kinh doanh tại cửa hàng của Amazon. Việc giao và lấy hàng trong ngày của Prime đòi hỏi nhiều lợi thế về mặt vật lý hơn, từ đó giúp đảm bảo quá trình mở rộng ra tất cả các lĩnh vực mà Amazon không bao giờ có thể lý giải, như thực phẩm, loại sản phẩm dễ hư hỏng không phù hợp với mô hình Amazon cổ điển.
Sau nhiều năm thống trị kinh danh sách, công ty hiện có 16 cửa hàng Amazon Books cố định trên 11 tiểu bang. Và Amazon mới đây đã mở cửa hàng Go thứ hai ở Seattle. “Chúng phải có thứ gì đó đặc biệt và mới mẻ,” Bezos nói. “Và đó là điều bạn sẽ thấy nếu chú ý đến chiến lược cửa hàng vật lý của chúng tôi.” Nói ngắn gọn, Prime thành hệ thống thần kinh trung ương của Amazon, kết nối mọi thứ trong công ty, và cho Amazon đường mở rộng sang thị trường mới khi tận dụng mảng bán lẻ cốt lõi, mà không thực sự đứng một mình. “Nó không thể đứng độc lập vì hoàn toàn gắn với dịch vụ tiêu dùng của chúng tôi,” Bezos nói.
Tương tự, như đã thấy với Go, trí tuệ nhân tạo sẽ ngày càng kết nối những gì trước đây có vẻ như các dòng sản phẩm khác nhau, từ đám mây đến bán lẻ. Ví dụ sản phẩm Echo thành công vang dội đã làm câu hỏi hiện hữu của Jeff Wilke về Amazon — nó là công ty phần cứng hay phần mềm? — gây tranh cãi. Nó là một phần cứng hiệu quả được củng cố bởi phần mềm dựa trên AI, yếu tố thúc đẩy doanh số bán lẻ của Amazon, tận dụng nội dung của Amazon và tương tự. “Điều thú vị nhất về máy học trái ngược với rất nhiều công nghệ khác là nó sẽ đi theo chiều ngang,” Bezos nói. “Không có lĩnh vực kinh doanh, chính phủ hay bất cứ điều gì không thể tự cải thiện.”

Ngay cả kế hoạch xây dựng trụ sở thứ hai “HQ2” được quảng bá rậm rộ mà người trong nội bộ Amazon tiếp tục nói sẽ được hoàn thành vào cuối năm cũng cho thấy hướng phát triển theo chiều ngang của Amazon. (Forbes đặt cược vào Washington, DC, nơi Bezos đã có nền tảng và có sẵn nhân tài, logistics và quan hệ với những người có ảnh hưởng; bằng cách khoanh vùng cả ngoại ô Virginia và Maryland, cũng như District of Columbia, Bezos cũng có thể so sánh ba chính phủ trong một khu vực đô thị với nhau để tìm ra giao dịch tốt nhất.) Bezos nói thêm, địa lý tại Amazon đang ngày càng trở nên không phù hợp. Khi các nhóm riêng biệt cần làm việc cùng nhau, “điều bạn muốn là hai nhóm đó có các cuộc họp không thường xuyên và thiết lập lộ trình cho tương lai.” Ông nói thêm: “Nếu bạn tổ chức một cách chính xác, mọi người không phải ở cùng một tòa nhà hoặc cùng một thành phố hoặc thậm chí cùng một múi giờ, bởi vì bạn có thể làm việc theo lộ trình.” Và chắc chắn, lộ trình đó là “tất cả những gì” Bezos cố gắng làm, phân công các hoạt động kinh doanh hằng ngày.

Tư duy dài hạn là đặc điểm của Amazon, và luồng tiền từ AWS giúp Bezos tiếp tục vận hành công ty bán lẻ với lợi nhuận gần bằng 0 và hiệu quả không thể đánh bại, cũng như đầu tư vào các khu vực xa xôi. “Tôi rất hiếm khi sa đà vào thời điểm hiện tại” Bezos nói. “Tôi làm việc cho hai hoặc ba năm trong tương lai, và hầu hết đội ngũ lãnh đạo của tôi có cùng tư duy.” “Bạn bè chúc mừng tôi sau thông báo thu nhập theo quý và nói, ‘Làm tốt lắm, quý vừa rồi rất tốt,’ và tôi nói, ‘Cảm ơn, nhưng quý đó đã được tính toán từ ba năm trước.’ Tôi đang làm việc cho một quý của năm 2021 từ bây giờ.” Đó là tư duy khiến các công ty trong hàng chục lĩnh vực hoảng sợ. “Tôi đưa ra ý tưởng. Chúng tôi có thể ngồi ở đây với một ý tưởng, và tôi có thể viết đầy 100 ý tưởng lên bảng trong một giờ,” Bezos nói. “Nếu một tuần mà không có buổi họp ý tưởng nào, tôi sẽ phàn nàn với văn phòng, đại loại như ‘Thôi nào, mọi người, hãy giúp tôi.’ Giới kinh doanh Mỹ, hãy lưu ý — hoặc đổi mới hoặc Jeff Bezos sẽ làm việc đó hộ bạn.
*Nguồn Forbes

Có thể bạn quan tâm

Thảo luận

0 bình luận
  • Bài viết chưa có bình luận nào!
0 Bình luận về Bezos sải cánh
Vui lòng đăng nhập hoặc đăng ký để đánh bình luận.